5隻手指變拳頭才有攻擊力

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獨家專訪》雅虎新任總裁荻克爾談改造

過去2年，美國網路廣告市場狂飆，雅虎卻連續6季淨利下滑。荻克爾上任後大刀闊斧改造組織，其強悍的執行力，更讓《紐約時報》刊出專文直指，她為何不是CEO？

(採訪整理)林宏達

雖然前一天半夜才踏進旅館，即使還沒適應亞洲和美國日夜顛倒的時差，早上五點鐘，雅虎（Yahoo）總裁荻克爾（Susan Decker）已經換上運動鞋出現在台北的大安森林公園，完成她每天堅持必做的一件事：慢跑。

她是雅虎新任執行長楊致遠最重要的執行力大將。七月十七日，雅虎新任執行長楊致遠才剛在法說會上宣布「百日維新」，將在一百天內提出雅虎未來的長期策略，並對組織、人事進行全面改革，十月二十四日，荻克爾已經帶著第一輪改造的結果和未來計畫飛到台灣。

去年美國的網路廣告市場營收規模以三四％的速度成長，但從去年第一季到今年第二季，雅虎卻連續六季淨利衰退。連雅虎的資深副總裁都發表文章批評「雅虎分配資源的方式，就像塗在麵包上的花生醬，策略毫無重點！」

危機逼使楊致遠再次接任執行長，荻克爾正是推動雅虎改造的實際負責人。在接受本刊獨家專訪時，荻克爾表示，雅虎的未來計畫，是她和楊致遠討論後提出的，合併重複的組織和關閉或外包與長期策略無關的服務！「策略成形之後，其他不同意的人，就得下車（Get off the Bus）！」她高速吐出中西部口音的英文，就像釘槍射出的釘子，句句直達重點，沒有一個贅字。

「百日維新」實際執行人　強化聚焦，主攻三大策略

採訪中，她連續八次提到「楊致遠跟我認為」，顯示她已是現在雅虎策略的掌舵者。這一次來台灣，荻克爾帶來她為雅虎規畫的三大策略主攻點：第一是要成為所有人上網的起點，第二是要成為廣告主必買的廣告平台，第三則是要成為吸引最多網站和網路服務開發者合作的對象。用這三大策略替雅虎聚焦，並從單純賣廣告的網站，擴大為廣告撮合平台。她表示：「我們已經把網站重點服務從一百個聚焦為五到七個！」

三年多前，楊致遠接受本刊專訪時表示：「我要學會聚焦才能存活」，但並沒有痛下決心整頓，許多人因此質疑「楊致遠什麼時候才會出拳攻擊？」今年六月，荻克爾上任後，《紐約時報》刊出專文，質疑她為何不是雅虎CEO（執行長）？認定她是雅虎內部真正有攻擊力的拳頭部隊。

華爾街出身的荻克爾，也是股神巴菲特的投資公司波克夏（Berkshire Hathaway）的董事，這是受到《華爾街日報》董事長葛雷漢（Donald E. Graham）等三人的推薦，「她得到這三個人的好評，等於通過嚴格的測試。」巴菲特說，「更難的是，這些人都給她滿分的評價。」

雅虎亞太區資深副總裁鄒開蓮觀察，荻克爾不是一個只聽目標數字的主管，「她會深入看你執行每一個目標要用到的資源，問你如何用這些資源，打算如何達成目標，邏輯又是什麼？」深入找出問題，荻克爾開始拆解雅虎疊床架屋的組織結構，一一檢討誰該負責下決定，誰是負責檢查結果的人。

一紙命令，合併兩大部門　股價兩個月彈升三三％

今年八月，她把原本各自獨立的顯示型廣告和關鍵字廣告銷售團隊合併，這兩個部門是雅虎的獲利命脈，改革一不小心，公司就會毀於一旦。這紙命令發出後，雅虎股價強力反彈，從不到二十四美元，兩個月內上漲到三十二美元（約合新台幣一千零四十元）。今年第三季，雅虎走出連續六季下滑的危機，營收和獲利表現被華爾街評為「超乎預期」。

她不願評論雅虎未來的股價潛力，但荻克爾在八月底時，已經用自己的戶頭買進價值一百一十萬美元（約合新台幣三千六百萬元）的雅虎股票，顯示對自己改革的信心。

這次本刊在獨家專訪中，特別請她深入談到如何在百日內大刀闊斧改造雅虎組織。以下是訪談摘要：

商業周刊問（以下簡稱問）：妳進行內部改革時，哪件事最有挑戰性，最困難？

荻克爾答（以下簡稱答）： 溝通最困難，有時候你講的事情，傳到別人耳裡又完全不一樣了，我花了三、四個月準備Three big bets （意指雅虎未來二、三年的策略主攻點），然後楊致遠跟我和我們的主要高階領導人討論，聽他們的意見，然後要求大家遵守決議，不再討論。你要嘛就遵守這個結論，要嘛就下車（語氣斬釘截鐵）！

幾個月前雅虎的前途很不確定，很多人寫文章分析雅虎會如何如何。通常策略的改變是困難的，但這一次外界的批評讓事情變得簡單一點，員工希望趕快改變，我們眼前有很多新的機會，我們沒有道理不抓住這些機會加速改變，所以這次我在公司內和公司外都得到很多支持，希望我們能趕快改變。

「知道要做什麼並不難，困難的是讓人們步調一致。」

問：花了多少時間達成共識？

答：楊致遠跟我很快達成共識，然後我們邀請二十個核心領導主管討論，然後五十個高階主管，九月中再擴張到三百個主管的聚會，再對一萬四千名員工宣布，最後飛到全世界傳達我們的想法。我們知道我們要做什麼，這不困難，困難的是讓人們步調一致，瞭解這個想法。

問：為什麼妳可以這麼快改變雅虎過去備受質疑、無效率的狀況？

答：我們的領導階層現在有很大的改變，楊致遠和我已經決定我們該往哪裡去，並覺得這是非常緊急且要完成的事，急著把它整合完成。所以我們找出我們現有的最好資源，把整個組織的目標聚焦在幾個重要目標上，而非什麼都想做。

問：妳上任後，最大的改變之一是建立全球夥伴解決方案（Global Partner Solution）單位，由其來統合、掌管全部的廣告銷售，為什麼？

答：在美國，我們已把銷售團隊整合在一起，過去我們有顯示型廣告和關鍵字廣告的部門，今年六月，我們把兩個部門放在一個領導人之下（編按：原先雅虎全球業務最高主管Greg Coleman即將去職）。因為廣告客戶不希望賣顯示型廣告的銷售人員跟賣關鍵字廣告的銷售人員輪流打電話給他。

從需求看，廣告客戶需要接觸各種消費者，所以我們要把供給方和需求方放在一個領導體系之下，這個單位就叫做「全球夥伴解決方案」。在這裡我們要搞清楚，哪些是廣告客戶最想找到的消費者，這樣我們就可以自己建立服務，或是到別的網站去「租」使用者（指到其他網站找廣告版位，如廣告主欲尋找特定消費群，雅虎即可替廣告主找到消費群聚集的網站下廣告）。

我現在關注的焦點，是如何創造一個組織，有效執行我今天提到的策略。其中之一就是剛提到的組織結構，你必須把對的人，在對的時間，放在對的位置上，找對的人來領導團隊。現在雅虎組織裡的人，有些可能兩年後就不再適合領導了，你要怎麼架構整個團隊的角色和責任？

「決策過程要搞清楚，權責要盡量一致。」

過去三、四個月，我跟全球雅虎的領導人討論，誰負責做什麼決定，為什麼要這樣設計，我們希望透明化，誰做建議，誰真正做決定，誰必須同意，誰要給意見，誰要檢查結果，我們花很多時間把做決定的過程搞得非常清楚，我們要讓權責盡量一致。

所以我們對整個組織進行改造，過去有兩個人負責兩個銷售團隊，現在我們只有一個人，過去我們有兩個人分別掌管廣告的供給和需求，現在只有一個人。

我們現在能大幅前進的原因，除了決策透明，還有執行紀律，過去我們一些很資深的管理人員，他們的職責範圍太窄，太多事必須由楊致遠和我做決定，所以我們下放權力和責任，也擴大主管的管理範圍。這也許是大多數人很少提到的，我們花很多時間讓公司的組織更健康、反應更快，而且朝同個方向前進。

問：雅虎有很多聰明的員工，為什麼過去會出現問題？

答：你必須讓聰明的員工知道他們的位置是什麼，就像美式橄欖球隊員在攻擊前，每個人要知道自己的位置，知道要做什麼樣的決定，五隻分開的手指，不會變成一個拳頭（握拳），我們需要每個人朝同樣的方向努力，這就是我飛到台灣來的原因。

問：所以，現在妳的目標是讓所有人朝向同樣的方向嗎？

答：對，我們現在把上千個目標集中成三個主攻點。

問：整合妳現在認定的重要服務，能有助於創造新的服務跟Google競爭嗎？

答：這會讓創造新的服務更容易。就以電子信箱為例，我們有二億五千萬個電子郵件用戶，這是全世界最多人使用的信箱服務，我們剛把即時通訊軟體跟信箱服務結合，就把電子郵件服務和社會網路服務結合在一起，我們整合並開放新平台，創造最能擴張的新服務。

「沒有不可改變的事，和Google也可以合作。」

問：商場上的競合很微妙，考慮跟Google合作嗎？

答：我們考慮任何可能性，楊致遠一開始說，沒有不可改變的事（no sacred cows），我們考慮每件可替整個網路廣告生態系增加價值的事，我們會投資在搜尋引擎和顯示型廣告，這是我們最強的地方。

Google在搜尋很強，在顯示型廣告就不是，微軟在顯示型廣告不錯，但搜尋卻不行，我們兩者都不錯。

我們邀請Google加入Right Media（雅虎剛購併的一家新廣告平台），我們跟Google有許多不同的接觸，但我們也很確定我們可以自己做，因為我們比其他網站更瞭解使用者的習慣。