艾格菲模式(類似契約模式)

F104JG · 發表於 2012-6-16 00:09:09

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熟悉養殖業的局內人，為何折戟沉沙？　　文 / 楊黔秋
　　看著空蕩蕩的豬舍，王才文想不明白的是，和艾格菲合作以來，“行情差的時候虧，好的時候也虧，和拉我們入夥時承諾的大不一樣。”王權是江西宏盛豬場的老闆，2011年初，宏盛果斷退出了與艾格菲不到2年的合作。宏盛的遭遇不是個別，在江西多數與艾格菲合股經營的豬場都選擇了逃離艾格菲。
　　艾格菲是誰？
　　這家在納斯達克被中國企業百世騰借殼上市的美國公司，曾因眼花繚亂的商業模式和大手筆的投資，被認為是農業投資領域的一顆明日之星，拿著融來的1億多美元，2008年前後，艾格菲迅速在江西、上海、福建、廣西、海南等養豬大省投資了40多個萬頭養豬場。
　　如同肉價的迅速漲跌，還沒享受到成功，艾格菲的困境就不期而至。從2010年開始，這家公司投資的養豬場陸續傳出虧損的消息，股價跌到不足1美元。在停牌數月後，2012年2月1月，艾格菲發佈公告宣佈自願摘牌。
　　按說艾格菲不應該是農業投資者中的差生，因為百世騰原本就是飼料企業，養殖業的上下游規律都很熟悉，其商業模式也被業內看做是低成本擴張的樣本，艾格菲為什麼還會栽跟鬥？
　　“完美”的商業模式
　　艾格菲當時進入養豬業採取的是閃電戰。
　　據報導，它收購的養豬場，固定資產仍歸原企業主所有，屠宰和銷售也維持原有管道。艾格菲實際上只是承包了豬場，負責技術和財務；它與豬場簽訂的是“生豬收購協定”和“租賃協定”。有些地區還建了種豬場，供給養豬企業小豬崽。
　　以它投資的馬尾鳳翔農業科技開發有限公司為例，艾格菲買斷了其所有生豬的經營權，並以每年45萬元租賃養豬場，協議期15年。
　　這種收購方式，不僅降低了收購成本，也大大降低了收購時的談判難度。外界將這種商業模式稱為租賃模式，在廣西、福建等地，艾格菲多以租賃模式與養豬廠合作。
　　另一種模式則鮮有人知。在艾格菲的大本營江西，幾十家養豬企業與它簽訂了股權轉讓協議。以宏盛為例，其能繁種豬600多頭，按當時的出欄價和其他固定資產(廠房設備等)，總固定資產作價約240萬元人民幣。艾格菲直接向其支付144萬元現金，購買60%的股權，條件是艾克菲管理，同樣負責技術與財務，收益來自於分紅。2008年後，艾格菲先後控股近34家萬頭規模養豬企業，控股比例在55%-100%之間。
　　無論哪種方式的經營，豬場都必須向艾格菲的大股東百世騰購買飼料。百世騰是一家專注於豬用預混料的中國本土中型規模的民營企業。艾格菲的財報數據顯示，2006年其預混料銷售額僅為859萬美元，淨利潤118萬美元，行業排名僅在10名左右。
　　艾格菲為什麼要進入養豬業？按照艾格菲總裁熊俊宏的說法，其2007年之前都是以一個很常規的速度發展，與同業並無很大差異。“過去我們一直致力於行銷和技術突破，但這仍然不夠。”投資養豬行業，一來可以吃掉生豬的利潤，二來綁定下游，可以改變飼料的銷售模式，大幅度增加銷量。
　　購買豬場的同時，艾格菲對原來的飼料銷售模式進行了較大調整，改變了直銷的模式，在全國拓展飼料連鎖店。2009年上半年，艾格菲增加了200家飼料零售點，連鎖店達到了900多家，其目標是在2012年之前在中國開設1萬家零售點。
　　艾格菲的養豬發展模式屬於輕資產投資，容易快速複製，佔用資金少，掌控資源廣，一度引發人們的關注；熊俊宏也常常被請去“講課”，一些商學院甚至將艾格菲模式作為教學案例。
　　管理軟肋凸顯
　　艾格菲的模式看上去很美，但在實際運營中問題重重。
　　租賃模式在一些省區推廣時，曾遭到當地養殖廠的抵制。一位廈門的養豬場老闆擔心，“艾格菲投入較小，萬一出現重大疫情或者行情較差的時候，他拍屁股走了，我們怎麼辦？ ”福建龍岩的另一家養豬廠在仔細考察後發現，艾格菲所承諾的污水排放不具備可操作性，因而放棄合作。
　　技術是一道坎。艾格菲採用“公司+養殖戶”的方式，但強調比傳統的“公司+養殖戶”模式更重視技術上的全力支持。例如，種豬繁育和小豬初期由艾格菲負責在無菌廠房培育，但小豬在轉往養殖戶的豬欄後，因養殖戶的環境和技術水準不過關，感染疫病的豬群不在少數，廣西、海南的許多簽約養殖戶因此損失慘重，這也是後來艾格菲撤出一些豬場的重要原因之一。
　　而在入股模式下，養殖戶和艾格菲最大的分歧是在豬場的管理上。“我看不懂什麼財務報表，他們說什麼就是什麼。”王才文感到非常氣憤的是，自己從前養豬，心裏有一本賬，飼料錢、工人費用等賬目他一清二楚，但艾格菲接管養豬場的財務大權後，帳面上似乎多了不少看不懂的成本支出項。2009年生豬行情好的時候，他被告知由於前期一些固定資產的投入需要折舊等原因，帳面“現在不好看，但以後利潤多了會補回來。”
　　2010年春節後，江西生豬每斤的出廠價格從2008年春節的9元多，下降至4元多；玉米、豆粕等加工飼料的原材料成本上升了7%左右。養豬業步入虧損期，豬場也每況愈下，艾格菲對豬場的投入越來越少。這時候隱約有一些傳言在養殖戶中流傳，說艾格菲花光了上市融資的錢，可能要跑路了，參股的養殖戶可能要被變賣資產，停止合作云云。這讓王才文和許多養殖戶感到一絲恐慌。“除了能繁種豬，養豬廠的資產帶毛的不算錢喲，當時我想，萬一他跑路了，到時沒人願意養豬了，我這個豬場也賣不了多少錢。”
　　後來，他和許多養殖戶質疑艾格菲的主要有幾點：一、飼料是艾格菲提供的，但成本與其他品牌的飼料相比沒有壓倒性優勢；二、技術上，按照艾格菲之前的說明，一頭種豬可繁育24頭生豬，實際上並沒有做到，“歐洲能達到22頭，美國的一般水準是18頭，艾格菲吹神了”，後期對種豬的病害防治也未能跟上；三、在銷售方面，艾格菲統一銷售，當時承諾的是誰出價高賣給誰，行情變差後，這個承諾往往實現不了。
　　據不完全統計，在艾格菲的佈局中，只有福建的幾個直管租賃模式的養豬場實現了盈利。
　　自救不暇
　　王才文們所不瞭解的是，市場低迷，加上投資中的種種問題，養豬業務將艾格菲拖入前所未有的低谷。2010年全年，艾格菲主營收入2.436億美元，但淨虧損達到4270萬美元。
　　但艾格菲管理層還希望能通過一系列的資本運作挽回損失。2010年10月，根據艾格菲旗下子公司艾格菲飼料週五向美國證監會遞交的檔顯示，艾格菲擬將其旗下動物飼料業務拆分出來獨立上市，計畫融資2500萬美元；但由於市場狀況不佳，該上市計畫後來被撤銷。
　　2010年7月20日，艾格菲宣佈基本達成收購愛荷華州艾姆斯市M2P2養豬公司的協議。雙方合資成立艾格菲國際蛋白質技術公司(簡稱AFIPT)。業內猜測，艾格菲由於缺乏養豬業的管理經驗，投資業績並不理想，可能要轉型；其希望借力M2P2另起爐灶，建設由自己完全管控的大型美式現代化養豬基地。
　　但到了2011年2月，情勢急轉直下，艾格菲董事長李松岩與副董事長兼CEO熊俊宏悄悄離職，並以抵押貸款的方式將自己持有的股份“賣給”公司。M2P2的董事長出任艾格菲的新董事長，M2P2開始執掌公司大權。
　　李松岩與熊俊宏這兩個核心人物離職後，艾格菲中國市場的養豬業務該何去何從？
　　內部人士透露，M2P2對中國市場頗為無奈，其對江西、廣西、海南等地的養殖模式並不認同，因此現在將精力放在了江西新餘和廣西大化的自營現代化養豬廠，“公司是兩套系統在運行。”艾格菲能否東山再起未得而知。
　　未成熟的佈局
　　艾格菲這個急急闖入養豬業的半個局內人，此時只留下一個寥落的背影。
　　“要養好豬，沒有十年八年不成。”溫氏集團一位中層管理人員陳澍平的觀點是，光有技術、種苗、先進設備還不行，投資養豬業，需瞭解養豬的週期性特點。此外，由於養殖戶的水準參差不齊，需要企業有強大的配套和豐富的管理控制經驗。艾格菲以1億美元投入養殖行業，在發展後期成本已經不堪重負。艾格菲從國外引入的種豬價格高昂，僅廣西大化的種豬繁育場第一期投資就耗費了2000萬美元。此外，艾格菲在原來500多人的飼料團隊外，又增加了一個1500多人的養豬團隊。從公開資料看，2009年上半年，其成本達6093萬，比2008年同期增長了近一倍，毛利率則從2008年的30.28%下降到15.32%。
　　艾格菲的業績急劇下滑，剛好是在生豬價格下跌和飼料價格上漲時。艾格菲在答股東20問時，曾有股東質疑發生價格波動時如何應對，熊俊宏的回答是，艾格菲有上百萬的出欄量，對採購方有議價和選擇的優勢。而實際的情形是，即便像溫氏這樣的巨頭，其出欄量也不過佔據市場不到1%的份額。從生豬到屠宰、加工和終端銷售，養豬產業鏈很長，艾格菲僅僅佔據了上游兩個環節，缺乏對下游環節的掌控，因此在波動發生時，損失依舊無法避免。

轉自：廣東養豬資訊網，原文位址http://news.gdswine.com/yangzhux ... 0120615/161246.html

類似模式應該在短期內還是會被推動.