魔球 vs 養豬界 vs 師大商圈

Roselu

可以利用時間 看看這幾篇文章,以及魔球這部電影
對於當下以及未來養豬業的路線
或許會有些新的想法

養豬界的現況有些像 ˊ師大商圈的問題ㄡ

http://mrjamie.cc/2011/05/14/hack-everything/

Hack, Everything!
Hack 是問題的解法、一個任務，或是修理系統的方法，當這個方法不太完整、有點醜、甚至有點莫名其妙，但卻是有用的時候，就叫做一個 Hack。
也就是說 Hack 是一個不求美觀、不求完整，只求把問題解決的方法。因此，Hack 講求的是速度、實用、達到目的，所以換成動詞使用，就是「快速把問題解決」的意思。但是難就難在這個「快」，因為快速不等於「橫衝直撞」，要快之前，你必須要非常了解事情的每一個環節是如何運作的。要了解這個概念，我們可以參考一下維基百科對 Hacker 的定義：
一個很喜歡探索系統的結構，然後「延展」它的「可能」的人 — 這和「一般使用者」恰恰相反，因為一般的使用者只想知道他們需要知道的，越少越好。
也就是說，身為一個 Hacker，你必須要對這世界每件事情背後的邏輯有極度的好奇心，因此有一天當你需要 Hack 時，你完全清楚要按哪幾個按鈕、拉哪幾條繩子，就能夠快速達到你的目的。所以 Hack 是一種人生態度，要 Hack 就要 Hack everything!
還是太虛幻？沒關係，讓我給你 10 條實作的心法：

1.        問「為什麼不能」，而不是「可不可以」– 這世界上大多的規矩是在不同時空背景下設立的，所以你不應該被它們綁住，而是去了解環境條件是不是早已改變。
2.        問別人「為什麼成功」，而不是「有多麼成功」– 一般人只會專注在誰有多少錢、哪個人又住在帝寶，這些只是結果，你想要知道的是過程。
3.        「為什麼失敗」，而不是「他們太笨」– 我知道你很聰明，但是別人也不笨，重點是他們為什麼失敗，這是你很重要的功課。
4.        「測試」界線，而不「接受」界線 — 這篇文章就是最好的例子，我知道它可能會超出界線，但是我非得試試。
5.        「人」也是一種系統 — 人性也是一個系統，深入了解之後你才能 Hack。
6.        Hack 自己 — 我發現早一點睡可以睡少一點，一天中的工作效率也比較高，所以開始 11pm 睡，5am 起床。
7.        邀請別人來 Hack 你 — 迫使自己進步最好的方法，就是給對手看你的漏洞。當你知道他們很快就會找方法來 Hack 你，你非得把它補起來不可。
8.        永無止境的追求效率 — 速度是效率的表現，所以你必須在每個環節都優化 — 回台灣之後，我試了至少 10 種開車上班的路徑，直到我試出最快速的一條。
9.        對任何事情充滿關心、好奇 — 身為一個宅男，我會陪我老婆去逛街 — 事實上，她的很多衣服都是我挑的。我可以跟她時尚圈的同事朋友聊天，即使去她的高中、大學同學聚會我也玩得非常開心。
10.        影響你身邊的人 — 你看，看完這篇文章你是不是也被我的 Hacker 精神感染了？


http://mrjamie.cc/2011/11/14/moneyball/

魔球 (Moneyball)：一個 Hack Everything 的棒球故事


電影《魔球 (Moneyball)》終於在台灣上映了，我還沒有去看，不過早上讀了 fOx 的評論，我猜想有些大眾化 — 電影嘛，開心就好。但更重要的是短短 2 個小時，應該沒辦法抓住整個故事的精隨。所以所有創業者，除了去看這部電影，我推薦你們一定要讀讀魔球這本書。這是一本我非常非常喜歡的書，裡面除了有很多棒球「產業」的秘辛，還有滿滿的精實創業精神。
一個老產業 + 一支窮球隊
1997 年，Billy Beane (Brad Pitt 飾) 接手奧克蘭運動家隊時，這是一支落入大連聯盟「人生失敗組」的球隊 — 超級窮、成績也超級爛。當洋基隊每年花 1.2 億美金在球員薪水上，運動家只有 4,000 萬可以花。當洋基隊一年贏 96 場 (勝率 .593)，運動家隊一年只贏 65 場 (勝率 .401)。更重要的是，MLB 是個百年老產業，裡面既有的種種遊戲規則、官僚體系、媒體生態，足以壓垮任何一個想要挑戰「創業者」。
勝場數 = 營收
但 Billy Beane 和他的團隊發現，如果要有更多預算好辦事，他們必須要提升球團的營收。提升營收要靠更多觀眾來看球，而觀眾要來看球，重點不是贏得世界冠軍，重點就是「贏球」– 世界冠軍可遇不可求，但勝場數越多的球隊，觀眾出席的比率就越高。所以從一開始，他們就決定 hack 這個產業，當洋基隊花大錢想贏冠軍，他們就反過來專心買「勝場」。
最珍貴的資源: 27 Outs
要贏球，就是要在九局裡面，製造出比對手更多的分數。而要製造分數，首要條件是上場的球員不能出局。因為一場比賽最關鍵的資源就是出局數，每局只有三個，每個球隊最多只有 27 個，全部都用完了，比賽就告結束。
數字 > 天賦
Billy Beane 又發現，大多球探選球員，看的是他們的體格 — 因為天賦異稟的球員，總給人無限的幻想。但棒球這個運動除了鬥體力，其實也鬥心理和智商。很多天才球員雖然有很好的運動天分，但卻無法用對的態度去選球、執行戰術。所以 Billy Beane 決定專注在「上壘率高」(也就是出局率低) 但卻體格不好，沒有被其他球隊注意到的球員上。
第二年
雖然發現了這些 hacks，但 Billy Beane 的 GM (球團總經理) 之路並不是一帆風順。他開始重組球隊，但是前兩年的成績並沒有特別的起色，大家也不斷的質疑他的作法 — 辛苦的第二年。但 Beane 咬著牙根堅持下去，到了第三年 (1999)，這個新的 business model 終於發揮作用，運動家隊成功「製造」出了 87 場勝利。而一旦有了 traction，這個成長還延續下去，2000 年 91 場、2001 年 102 場，最後在 2002 年達到了 103 場，比聯盟最高薪的洋基隊還多出 2 場。
Hack, Everything!
而以上這些，也只是 Moneyball 故事的開始，更多他們的 Hack Everything 精神，我推薦你們讀讀魔球這本書。創業最終是一種精神，一種不斷找尋更有效率、更有效果、更省成本的做事方法，然後永無止盡去優化的過程。我從 Billy Beane 的故事裡面，看到很多這樣的創業精神，也希望能夠給你們很多啟發。
Update (11/15/2011)：XDite 也寫了一篇「魔球，一個搞清楚產業重點的棒球故事」
(Image via keinoguchi, CC License)

Roselu

November 12,2011 00:53魔球

http://blog.roodo.com/blue1989/archives/17909253.html

你認為《魔球》是一部棒球電影嗎？嗯，好問題。

《魔球》在定義分類上相當奇怪，到底算哪種類型影片？運動嗎？不像。故事並非著重場上球員們的投打對決。勵志嗎？更不太像，因為這故事主角沒有得到象徵性的勝利。那麼，《魔球》究竟是什麼類型的影片呢？

那麼，先從男主角布萊德彼特看起。

看布萊德彼特挑片是件有意思的事。他不常拍正統商業通俗娛樂影片(少部份會拍片廠期待的票房作品)，多半遊走在中規模影片及獨立製片之間。如：《永生樹》、《火線交錯》這類型。瞧他挑上了《魔球》(Money Ball)裡的奧克蘭運動家隊總經理比恩這角色，不免令人好奇他如何詮釋這位被運動家球迷視為救世主的人物。

畢竟比恩在大聯盟開刀闊斧的改革，透過麥可路易斯寫的《魔球》這本小說談論運動家隊的精算模式成功之道後，更使他聲名大噪。他彷彿成為了一個被神化的角色。電影版裡，經由《社群網戰》編劇艾倫索金Aaron Sorkin與《辛德勒的名單》史提夫札里安Steven Zaillian重新塑形，比恩會變成什麼樣的比恩呢？

影片用著淺顯易懂的口吻介紹那些關於球場「之外」的事，如：你看不到的球員休息室相處哲學、總經理辦公室裡的交易風雲，以及整個球團背後的運籌帷幄。看起來很無趣嗎？不，相當有意思。因為，那些離開球場之外的景致，上演的瞬息萬變，提供了觀眾無限對照自己人生座標的藍圖。

大聯盟這家百年老店，很可能是人類文明史裡最奇怪的職業項別。因為，他們有著前所未見的低投資報酬率，照球探說法，50位農場培育出來的新秀能有2位上大聯盟就很出色。比例如此之低，卻還是主流選秀價值裡所認可的。

另一方面，大聯盟的正規球員名單與交易作業，導致球員流動率頗高，和許多血汗企業相較之下，更來得有戲劇張力。於是，你很難說，《魔球》只是一部運動片或是勵志片，它更像是當代資本主義的極致顯影。

為了利益或是冠軍獎座，任何道德良心都是不合時宜的溫和保庇。這是制度上觀看《魔球》的奇特角度，有別於其他企業或是職業運動(大聯盟一年一百六十多場比賽，牽動的商業利益實在過於龐大，也導致球員受傷比例增高)。

再者，由於比恩與助手彼得布蘭(Jonah Hill飾，真實世界裡的助手叫Paul DePodesta，由於認為故事角度和他本人相差許多，所以連名字和畢業學校都做調整)認為大聯盟百年來的傳統選秀角度有問題，球探制度文化多半只以主要的攻守能力為參考標準，甚至是直覺式地認定新秀未來命運。

但是比恩與彼得從隱性、另類思維，掌握球員心理素質與潛在能力。如高上壘率、被保送率都是他們在乎的，長打或是打擊率倒不一定是首要優先條件。容易被保送代表選球精準，個性冷靜，不容易揮大棒。

甚至，比恩更痛恨盜壘會斷送得分機會，片中就拍出運動家隊為搶攻可能還執行盜壘戰術反倒被刺殺出局。比恩的想法與傳統球探大相逕庭，這就上演了前衛革新vs.傳統保守的戰局。

從棒球的新舊文化的撞擊，反推到真實世界，領導革命者總被既得利益權貴者譴責撻伐，畢竟哪有人會不從主流價值先思考起，若比恩的選擇最終能與勝利畫上等號，那不就代表，過去大聯盟這座百年老店的核心價值都錯了？

雖然，不能說比恩代表的「新」就是完全的正確，但也無法認同「舊」的態度能夠繼續開創江山。這總是兩方為了鞏固執念信仰而爭論，像極了宗教與科學之間的拔河。比恩不是先知預言者，他也做了許多錯誤決定，只是電影裡沒特別討論。再加上比恩是選秀制度底下的錯誤，使得他更有理由反駁傳統制度裡的種種窠臼。也難怪原本球團裡的首席球探會質問他說，這是為了報當年的仇嗎？

回到布萊德彼特身上，小布這回找到了個特別角色，讓他合宜地展現一個令人尊敬又疼惜的單親爸爸身影。在事業上，他還在尋找合乎自己信念的勝利，在家庭中，他努力扮演疼愛女兒的慈父，導演班尼特米勒刻意用晦暗陰影遮蓋了小布的俊美臉龐，你看到更多低頭或是逆光剪影的畫面，令人思索比恩這個角色並非全然是個無情的黑洞，觀眾能感受出更壓抑的激情。

特別是那段辦公室電話談判交易籌碼情節，爾虞我詐間的心機算盡，令人拍案叫絕。在冷靜與熱情之間，布萊德彼特這次總算走到了距離奧斯卡最近的一回。

《魔球》的魅力在於每個人看都有各自解讀趣味，棒球粉絲看絕對激動萬分，這片也達到就算你完全不懂棒球，你還是能感染片中運動家隊邁向連勝時的喜悅興奮。對棒球一竅不通，也能看出故事裡的人性溫度。

球團裡的保守與前衛抗衡，也是普世經驗，自然降低了影片是「運動題材」的熟悉門檻。這些比喻都容易被觀眾理解，那句「你怎能不愛棒球」(How Can You Not Be Romantic About Baseball?)，有如魔咒般地向觀眾催眠。Baseball可以用你人生旅程上任何名詞替換，只因棒球比賽的多變曲折往往令人意想不到而充滿驚喜，比賽結局常常等於「不可思議」，這也是為什麼棒球電影裡比起其他運動類型作品更具有懸疑效果。那種峰迴路轉的高潮迭起，勾動每個人的腎上腺素。

《魔球》是一部非常有膽識的作品，讓影片結局走向反高潮，正當觀眾熱血情緒完全被點燃後，隨之而來的，並沒運動家隊的世界大賽冠軍。相對的，故事回到比恩的個人原點：你如何定義你自己？錢是否可以代表某種程度上的認同想像？如果捨棄錢，你在乎什麼成為你的核心價值？

故事留給觀眾些許嘆息聲，但配上片中比恩女兒吟唱的蘭卡(Lenka )的歌曲「The Show」裡寫著「I'm just a little bit caught in the middle .Life is a maze, and love is a riddle」影射著比恩的進退兩難，正當比恩彷彿頓悟了些什麼時，女兒最後幾句改編後的歌詞，絕對能讓觀眾發出會心一笑，使得《魔球》的結尾再次回到溫暖懷抱，如此高竿的設計，被封為今年最出色的電影，《魔球》當之無愧。

Roselu

http://mrjamie.cc/2012/02/13/jeremy-lin/

Jeremy Lin 老師還教了我們什麼？
February 13th, 2012 by Jamie | 切換為細明體  
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趁著這個週末，我好不容易抓到時間把 Jeremy Lin (林書豪) 的訪談都看了一次。從他的故事中，我發現有太多創業者可以學習、借鏡的觀念，而且更棒的是，不只我看到了，Inside 的 Fox 也看到了，還幫我們把其中的九堂課列了出來。
Fox 的那篇文章寫得很棒，我鼓勵大家都去讀讀，我也可以省下很多前因後果。不過除了 Fox 已經聊過的，今天我還想再補充三個我看到的重點，從一個籃球員的角度，也從一個「紐約客」的角度。
保持「比賽體格」，即使你沒在上場
其中一個訪談中，J-Lin 感謝他的助理教練。他說即使他沒在上場，教練們還是持續監督他做重量、心肺訓練，幫助他維持良好的「比賽體格」(stay in “game shape”)。因此一旦他有上場的機會，即使突然開始連打 4 場，每場 30、40 分鐘，他還是能夠維持高產出的表現──不要懷疑，NBA 球員也是人，也會累，昨天賽後 J-Lin 也透露身體已經麻痺，從來沒有這麼疲憊過。
創業中的團隊也是一樣，無論是身體和心理，你都必須要隨時維持備戰的狀態。千萬別以為找到 Product-Market Fit，一切就搞定了。真正的戰鬥，是從那一天才正式開始。在那之前，無論你做什麼，根本沒什麼人要理你。在那之後，轉頭往後一看，一大群追兵正在用最快的速度殺過來。你必須要更用力的向前推進、快速的做決策，而且還不能犯任何重大的錯誤，否則馬上就會把領先的差距通通吐回去。所以即使還沒找到 PMF，就像 J-Lin 一樣，你還是必須隨時保持戰鬥所需要的體力和效率。
Product-Market Fit，不是 Market-Product Fit
其實大家都搞錯了，J-Lin 之前在 Warriors 和 Rockets 不受重用，並不是因為他們眼光太差，而是因為 J-Lin 這個「產品」(後衛)，與這些「市場」(球隊) 並不適合。一支籃球隊並不只是 12 個人，還有總教練、進攻教練、防守教練，各自有各自喜歡的球風，所以身為一個菜鳥球員，你怎麼可能寄望整個球團去適應你一個人的能力與喜好。
創業團隊常常夢想能夠「影響市場」、「創造市場」，那或許不是不可能，但發生的機率就跟一支 NBA 球隊為了坐在板凳第 15 人的林書豪先生改變戰術一樣的微小。與其賭在那上面，你還不如不斷的改變你的產品去適應市場的喜好。另外，NBA 球員換球隊不容易，但是你換市場卻非常簡單，這樣，懂了嗎？
用大腦打球
當媒體訪問 J-Lin 的教練 Mike D’Antoni，D’Antoni 不是稱讚 J 的球技、不是稱讚他的換手上籃技巧，D’Antoni 對 J 的評語是他很「敏銳」(sharp)，跟他說一件事情，他馬上就能夠執行，甚至還會帶自己的 ideas 來討論。到了 NBA 那種程度，體格、速度、彈性、外線比 J-Lin 好的人太多了，真的要我說，我還覺得陳信安的條件都比林書豪好，但為什麼 J-Lin 可以儼然成為 Knicks 的新領袖，但易建聯卻只能跑跑龍套？因為 J-Lin 打球靠得是大腦。湖人隊那場比賽就是最好的例子，口頭上 Kobe 說不知道 J-Lin 是誰 (相信我，這也是戰術的一部分)，但其實他們早就研究好如何對付 J 與 Chandler 的「S1 進攻」。但 J-Lin 更敏銳，他開場先用外線證明自己，接著下半場更放棄運球，改用空手切來出奇制勝，這，就是用頭腦打球。
創業團隊常常陷入「天才」的迷思，以為只要有「神人」在場，靠著無敵的技術，一定可以開發出致勝的產品。其實創業往往遠遠大過於天才、技術、產品，你必須要能夠深入戰場、掌握局勢，然後再針對它來改變進攻的策略。這就是林書豪在做的事情，也是為什麼他能夠獨當一面真正的原因。
以上，希望 J-Lin 故事中的這些 Lessons，可以給你一些啟發。
Keep fighting, keep hacking, everyone!
(Photo via NYKnicks)

jtf168

3Q, 版大 -

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傑米的部落格裡 -

還有許多值得參考的發表...

知識寶藏，+ / - 挖！

Roselu

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作者序


我愛上一個逆轉勝的故事──你永遠不會有天文數字的財富，但不代表你一定贏不了


我寫這本書，是因為我愛上了一個故事。


這個故事，是關於一群被低估的職業棒球選手與經理人，其中有許多人本來被認為根本不適合打大聯盟，但是他們的球隊後來卻成為大聯盟最成功的球隊之一。


而在我愛上這個故事之前，我就有寫這本書的念頭。這個念頭始於一個單純的問題：為什麼全職棒最窮的球隊之一，奧克蘭運動家隊（Oakland Athletics），能贏這麼多場比賽？


十幾年來，職業棒球隊的經營者一直宣稱，職棒已經不再是運動的競技，而是金錢的比賽。職棒隊的貧富差距，遠大於其他職業運動，而且差距正在迅速擴大中。二○○二年球季開打時，最富有的紐約洋基隊全隊總薪資高達一億兩千六百萬美元，至於兩支最窮的球隊－－運動家隊與坦帕灣魔鬼魚隊（Tampa Bay Devil Rays，編按：二○○八年改名為「坦帕灣光芒」隊），薪資都不到洋基隊的三分之一，只有約四千萬美元。再往前推十年，全隊薪資最高的紐約大都會隊（New York Mets），總薪資是四千四百萬美元之譜，而薪水最低的克利夫蘭印地安人隊（Cleveland Indians），總共只花了八百萬美元出頭。


薪資間的差距，意味著：只有富球隊才請得起最好的球員。而窮隊只雇得起老弱殘兵與二流球員，幾乎注定要失敗。至少那些職棒經營者是這麼說的。


我以前也傾向於接受這樣的論點－－有最多錢的人，通常是贏家。不過，看看過去幾年發生的情況，你就會開始懷疑這種說法。某些分區墊底的球隊，諸如德州遊騎兵隊（Texas Rangers）、巴爾的摩金鶯隊（Baltimore Orioles）、洛杉磯道奇隊（Los Angeles Dodgers）與大都會隊，都花了大筆鈔票，卻輸得很慘。


另一邊的極端，則是運動家隊。過去幾年間，運動家隊的總薪資不是大聯盟最低，就是倒數第二名，但該隊贏得的例行賽場次，僅次於亞特蘭大勇士隊（Atlanta Braves）。從二○○○年算起，運動家隊連續三年打進季後賽，其中前兩年只差幾個出局數，就能淘汰最有錢的洋基隊。


他們到底是怎麼辦到的？畢竟，洋基隊是棒球界「鈔票決定一切」最極端的例子。洋基隊深諳紐約的那套準則：用金錢買成功，並不是什麼可恥的事。也或許就因為他們不引以為恥，所以比其他任何球隊都善於買到成功。


花最少錢，拿下最多勝利


早在一九九九年，大聯盟職棒總裁塞利格（All H. “Bud” Selig）就喜歡以「反常」，來形容運動家隊的成功。這與其說是一種解釋，還不如說是無法搞清「他們如何辦到的？」的藉口。運動家隊到底有什麼祕訣？這支美國職棒第二窮的球隊，如何克服日益龐大的預算障礙，在完全不被看好的情況下，超過另外二十八支球隊，於例行賽拿下第二多的勝場數？棒球的成功因素到底是什麼？為什麼有那麼多有錢人砸了大把　　銀子，還是買不到好成績？


剛開始，讓我感興趣的，就是這些問題；而這本書，則試圖找出答案。


答案，要從相當簡單明瞭的一點講起：在職棒圈，你有多少錢固然很重要，但更重要的，是你花得有多聰明。


我第一次偶然走進運動家隊球團辦公室時，他們才剛在例行賽拿下驚人的一○二勝，只花了三千四百萬美元。而在前一年，也就是二○○○年球季，他們只花兩千六百萬美元總薪資，就贏了九十一場比賽，並在分區封王。


曼哈頓律師帕帕斯（Doug Pappas）是棒球財經權威，他曾指出，運動家隊和其他球隊在一個量化數據上的差別。一支編制二十五人的大聯盟球隊，總薪資最少是五百萬美元，外加兩百萬美元給傷兵以及四十人擴編名單中的其他球員。如果將棒球賽中球運的吃重角色、大部份大聯盟球員的能力差別相對較小、菜鳥球員可能是拿最低薪資等因素納入考慮，那麼一支花了最低薪資七百萬美元的球隊，在一六二場例行賽中，最少可以拿下約四十九勝。帕帕斯的棒球財經效率衡量指標是：在最低的七百萬美元支出之外，每支球隊拿下第四十九勝後，每勝一場球隊要再花多少錢？每支球隊額外的每一場勝利，要額外花掉多少？


從二○○○年開始的這三年，運動家隊每多贏一場，大約只多花了五十萬美元。另一支每贏一場同樣只多花六位數字的球隊，是明尼蘇達雙城隊（Minnesota Twins）：每一勝六十七萬五千美元。最揮霍的有錢球隊（例如金鶯或遊騎兵隊），每多一勝要多花近三百萬美元，是運動家隊的六倍以上。比起其他球隊，運動家隊似乎自成一格。如果這是一般產業，運動家隊可能早已併吞其他球隊，建立霸業。不過這是棒球，所以他們只能在球場上讓其他有錢的球隊難堪，如此而已。


他尋找的，是一種新的知識


運動家隊實驗的基礎，是一種重新思考棒球的意願：棒球該怎麼經營？怎麼打？誰是最適合的球員？以及為什麼？運動家隊總經理比利．比恩（Billy Beane）了解，自己永遠不會有洋基隊的天文預算，於是努力尋找棒壇「低效率」之處。本質上，他在尋找的，其實就是新的棒球知識。


運動家隊球團針對棒球，展開一項系統化的科學研究，重新檢驗一切，從球員腳程的市場價值，到大聯盟一般球員與頂尖三A球員之間的天生差異。他們就是這樣，找到物超所值的好買賣。


運動家隊選秀或取得的球員，很多都曾犧牲在棒球界根深柢固的傳統偏見之下，但是運動家隊球團的研發部門將他們從偏見中解放出來，讓他們有機會展現自己真正的價值。這個故事談的，是以理性處理人類事務的各種可能性（還有各種局限），而故事的主角，就是一支棒球隊。而且整個棒球界就是個例子，用來說明在面對科學方法時，一個不科學的文化如何回應，或無能回應。


如我所言，我愛上了這個故事。這個故事是關於職業棒球以及這一行的棒球人。故事中的這位主角，他的人生曾被職業棒球搞得亂七八糟，而神奇的是，他找到了一個方式予以回敬。


為了進一步了解這個人，以及他所激發的革命，我花了幾天時間與多倫多藍鳥隊（Tronto Blue Jays）總經理里奇阿迪（J. P. Ricciardi）相處。里奇阿迪曾與比恩在運動家隊共事，現在他正忙著大顯身手，走上運動家同樣的激進路線，重組改造自己的新球隊。一開始曾飽受各方嘲諷的里奇阿迪，到了我認識他之時，已經贏得包括最難纏的老牌棒球作家的尊敬。二○○二年球季結束前，多倫多最大的恐懼就是里奇阿迪會跑掉，投向一直向他招手的波士頓，出任紅襪隊（Boston Red Sox）總經理。紅襪隊現在口口聲聲說，他們也想循運動家隊模式，進行球隊再造。


在一場與紅襪隊的比賽中，我試著拐里奇阿迪，想套他講出損人利己的話。幾個月之前，他曾頗為堅定地跟我說，比利．賓恩跟其他職棒總經理間的差距之大，令人訝異。當時他盡力高舉一隻手，又盡力壓低另一隻手說，「比利在上頭這裡，其他人都在下頭這裡。」這會兒，我們坐在球場邊，看著紅襪隊輸給改頭換面的新藍鳥隊時，我問里奇阿迪，他是否跟他在奧克蘭的老上司賓恩一樣，善於經營棒球隊這門怪行業。他只是對我大笑。


比恩是這一行最棒的，這點毫無疑問。問題是：為什麼？

Roselu

http://www.ylib.com/search/ShowB ... 0000033#ItemContent

這本書，撼動了百年傳統

文★陳正益



每一個重要的領域裡，總是都有兩派相互拉扯的勢力；比較多人擁護的那一個勢力，我們就說它是「主流」。


就職業球團的經營來說，一百多年來美國大聯盟有兩種屹立不搖的勢力－－有錢的「邪惡帝國」老闆，和戰術紛陳的「天才」總教練。


紐約洋基隊老闆用錢堆砌起來的「帝國大廈」，五年之中奪得四個世界冠軍，一度讓人開始懷疑，棒球已經成為大球團的專利；另一方面，屢屢在球賽中緩步走出休息區，「當機立斷」更換代打或換投的總教練，更讓世人覺得，總教練的智商都超過一八○，是球隊不可或缺的角色。如果花錢的都是老闆，指揮作戰的都是總教練，那麼，「總經理」到底是做啥的？


教練成了工人，球探形同虛設


在奧克蘭運動家隊裡，總經理比利．比恩既是老闆（替老闆做決定，為老闆省錢）、教練，甚至也是球探。


不管你是總教練、投手教練、打擊教練、防守教練，只要你上班的公司是「奧克蘭運動家隊」，你就很難忽略總經理的存在。不，這樣說還太客氣，在那幾年的運動家隊裡，根本就是「總經理完全忽視教練的存在」。在比恩的經營哲學裡，總教練的調度功力，根本無關全季的成績，只關乎某個夜晚的勝敗。


不管有多少部球探電影曾經感動過你，讓你相信大聯盟的球探都是伯樂，而千里馬只能依靠他們的「慧眼獨具」才能尋得；那麼，你最好不要把運動家隊套進電影情節裡。在比恩的經營哲學中，世上既沒有光靠直覺就能識人的伯樂，更沒有所謂「潛力尚待開發」的千里馬。


十幾個老球探一致推祟、列入「最優先買進名單」最上層的新秀，比恩可能只看一眼電腦裡的數據，就拿起白板擦隨手抹去；人人都認為正在走下坡的老選手，尤其那些老得快、跑不快的「過氣」球員，反而經常高居比恩「買進」名單的最前三位。


就是他，徹底顛覆大聯盟的美好傳統


「去他的，」也許你會這樣想，「這傢伙十成十沒打過一天棒球，不是老闆娘的外甥，就是老闆的私生子。」你錯了。比恩不但是十成十的棒球員，而且速度過人、身材勻稱，一參加選秀就是球探眼中「潛力無窮的千里馬」。


但是，很早就是運動家第一、第二外野候補人選的比恩（有如前幾年的陳金鋒），二十七歲那年的某一天，忽然走進總經理的辦公室，說他已經不想再打職棒，而想試試球探生涯。二十七歲，正是職棒球員體力、腦力、技力這三力「蒸蒸日上」的年齡，比恩又無病無傷，為什麼忽然不想再打棒球？


他的理由很簡單：「花了十年功夫，我才終於明白十七歲時就已經明白的事－－我不喜歡打棒球。」


當比恩終於如願升到總經理這個位置時，他更決定徹底顛覆大聯盟的美好傳統，剷除所有「人治」的部分。人治，對比恩來說，就代表「不客觀」。這個新時代的職棒總經理只看一種客觀的東西－－數據，尤其是長期累積、經過精算的正確數據。


「看漲」就賣，「看跌」才買


比恩不相信所謂的「潛質」，在他的棒球哲學裡，如果打過四年大學棒球還只能讓球探說「很有打職棒的潛力」，那就一定「很沒買進的價值」。比恩也不在乎球員有缺陷，相反地，他整天都在尋找「有明顯缺陷」的好球員。


結合了這兩個反傳統的觀念，比恩發現，他想賣掉的球員都能高價賣出、想買的球員都能低價買進－－套用股市的術語，他專買「看跌」的股票，專賣「看漲」的股票，也就是「反市場操作」。


從實際的戰績來看，他也是個贏家。在紐約洋基隊動輒以千萬年薪「逢高買進」明星球員的那些年，總薪資只有洋基四分之一甚至五分之一的運動家隊，幾乎年年都帶給洋基隊完全不等比例的強大威脅。


當初他「逢低買進」，以隊上明星球員換來「看起來不怎麼樣」的小聯盟球員，合約到期之前又有一副明星相，讓他可以「逢高調節」，在他們即將成為自由球員之前交換新一批「俗擱大碗」的好球員。


「運動家操作哲學」下的好球員，不是一般傳統觀念底下的好球員。


比恩從不相信「防守是最好的攻擊」，也不迷信全壘打和打擊率、打點這三項長期以來最被看重的「攻擊數據」。他幾乎只看兩樣東西：長打率和上壘率。尤其是上壘率。


有趣的是，在球迷、球評、媒體甚至教練看球的「印象」中，長打率（二壘安打以上出現的機率）當然比上壘率突出得多。沒有人愛看打者被四壞保送（大多數打者自己也不愛），除非滿壘，保送也不會有打點，更不會增加個人的打擊率、長打率（所以不大有「賣相」）。這個「錯誤觀念」，給了比恩「年年都撿得到便宜貨」的好機會。


透過長年對棒球數據的研究和軟體的精算，這些年來的運動家隊，總能在球員交易截止日還很遙遠之前，就以既有陣容得出「這個陣容可以拿到幾勝」的結論。


別懷疑，他們預測的勝場數，那幾年誤差都在五場之內；正因為如此，如果季前電腦說今年運動家隊的陣容已有八十五至九十勝，比恩就會在開賽前「補進五勝」（多花「一點點錢」替換陣中的一、兩位球員），以盡量確保球隊可以進入季後賽（如果能在一六二場比賽中贏到九十五勝，幾乎就可以保證進入季後賽）。


你不必是棒球迷，更不用是電腦迷


誰是奇才？電腦嗎？電腦只是一種可靠的工具。比恩的交易手腕和尋找買家（或賣家）的本事，才是讓他獲勝的大功臣。


《魔球》（Moneyball）這本撼動百年傳統的好書，說的就是比恩和他的團隊、他的球員，以及美國職棒為什麼會誕生「數據勢力」的故事。


正有如尼葛洛．龐帝劃時代的巨著《數位革命》，在無數電腦數據的說服力下，本書更呈現了「人腦」的真價值；你不必是棒球迷，更不必是電腦迷，都能從中擷取比恩的成功經驗。


一個人人認定要「把握顛峰時期開創職棒生涯」的年輕人，因為相信自己內心的聲音，在職業生涯最關鍵的時刻毅然放棄本業，離開球場而努力成為一個經理人，更以最精確的數據，成功管理一支理論上戰績應該「不可預測」的球隊，年年贏得市場的驚嘆……比恩和「數據革命」、運動家隊的故事，值得棒球迷仔細一讀。


其他人的精彩故事，例如，開創職業棒球數據新視野的比爾．詹姆斯、已經不能傳球卻得到比恩慧眼的老捕手哈特柏格等，就不用我再多說，您自個兒慢慢欣賞吧！(本文作者為知名棒球作家)

蘇少儀

合作伙伴當來要經過篩選（強強，強中，中弱...........很多種組合）
合作關係是一步一步來的（經常檢討合作事項，並依可行性及共識排定優先順序........................）
不是要你今天談談，大家就把設備資金............結一結就開始.............
做什麼公眾事務要從簡單的做起
一開始就從高難度的著手，通常................

不一定是大企業才做得起來
有時候大企業若不是為了飼料本業有經濟規模及市場佔有率，才不願意碰這種業務
另外，飼料原物料上漲是任何一個產業所必須面對的
即便在美國的玉米生產者，如果玉米市場價格比拿去養豬賺得還多，他們不會拿去養豬（比較利益）
別想岔了

養殖業者的動機可不一樣，為了提升競爭力（面對進口產品）
不見得進口玉米就輸人（因為是國際盤）
養殖業者可以將一部份的玉米需求交給臺糖
這樣臺糖不但不是與民爭利，而且還是為民謀利（善用國營事業資源），當臺糖的採購量到達更高的經濟規模的時候
大家的貨源更穩定及價格會更有競爭力
臺糖的玉米或豆粉的價格可能比較沒有彈性一些，但是品質也一樣比較沒有彈性（品質穩定而且東西實在）
等於是大家用國營企業來槓桿自己的優勢

poki

知道後...您的呢??!我已經開始了...