爭鮮鮮食：用平價戰略，強攻市場 [2008.8.22 天下雜誌電子報]

程嘉華(Jessie)

爭鮮鮮食：用平價戰略，強攻市場

以王品集團作為假想敵，爭鮮用平價戰略，搶攻龍頭地位。萬物齊漲的時代，爭鮮如何壓低價格，挑戰高價品牌？ 【採訪�盧昭燕　攝影�黃明堂】 漲、漲、漲，爭鮮迴轉壽司招牌上「均一價每盤三十元」不變的訴求，格外吸引人。每到用餐時間，吃午餐的上班族、帶著下課的小孩一起晚餐的外食家庭，經常繞著不停轉動的迴轉吧台排了一圈人龍。 「未來十年，平價是王！」爭鮮執行長孫榮謙信心滿滿地說。而且，他還要把爭鮮十一年練就的平價功夫精煉再精煉、複製再複製，挑戰餐飲業龍頭。 餐飲業一片慘綠，但爭鮮迴轉壽司非但不漲價，甚至研究降價到一盤二十八元的可能性，今年上半年獲利成長三四％。「爭鮮要做到第一名，王品是我們的假想敵，」孫榮謙毫不掩飾爭鮮的企圖。 一盤三十元的壽司，原物料成本佔了四五％的爭鮮，怎麼挑戰M型高價品牌，戰勝不景氣？ 控制成本如同擰毛巾 爭鮮是價格破壞老手。董事長陳津秋年近六十，在八○年代以津秋實業外銷成衣，開啟平價服飾市場。學建築、當過老師、房屋銷售員的孫榮謙，在一九八四年加入爭鮮，戲稱自己是「微禿的任達華」，在員工眼中非常嚴格。孫榮謙觀察，原物料價格逐年上漲，台灣人薪資十年沒有上漲、工作機會沒有回流，「未來七、八年，一般人會嚇到有錢也不敢花。」 爭鮮抓緊這波趨勢，除了壽司，去年起還陸續推出日式火鍋、迴轉火鍋、日式定食8、鳥太郎迴轉燒鳥與外帶熟食為主的挑食樂等新平價品牌線，各品牌在全省將近一八○家直營店，要做平價國民美食王。二○○七年，爭鮮以營業額二十七．七億（不包括中央廚房收入）進入《天下雜誌》五百大服務業。 做到平價，首先要控制成本。食材，是鎖住餐飲咽喉的負荷。爭鮮成立業務批發事業處，自己進口、銷售魚貨，是台灣的最大鮭魚進口商，除了供應爭鮮，還銷售給五星級飯店與量販超市等，預計今年營業額，比去年成長超過六成。 原物料價格只是起點，爭鮮的本事，是不放過每個環節。孫榮謙做出擰毛巾動作，「控制成本就像擰毛巾，一直轉、轉、轉。」關鍵就是不斷簡化，用更少的人、更標準的流程、做更少的動作，就像個簡單的機器人。 標準化的麥當勞流程 走進爭鮮在台北忠孝東路六段的中央廚房，九位師傅排排站在處理台前，生產線迅速地把六．五公斤的挪威鮭魚去骨、去頭、去尾、去皮，切成四片各約一公斤的魚磚。十分鐘後，等著上車送到全台一七九家門市。 經營平價壽司店，不用花高薪請壽司師傅，「重點是師父一分鐘可以切幾片生魚片，不是切得漂不漂亮，」孫榮謙指出，處理好的魚磚，爭鮮壽司師傅只要三天就能訓練完成上料理台，替代性高、跳槽可能性低。「這標準化就像麥當勞，」孫榮謙低調承認，品質穩定，顧客滿意度就會提升，也更容易複製。 爭鮮一面複製、一面不斷擰、不斷精進簡化的功夫。 去年，爭鮮推出迴轉火鍋，迴轉吧檯變成兩層，上層火鍋料、下層放取用過的空盤。「那時我覺得這想法很偉大，結果錯了，」孫榮謙坦白檢討。他們發現平均一個客人用二十一個盤子，人力無法減少，立刻研究改進策略。現在，改成一層迴轉台上放一個個大盤子，各式火鍋料隨顧客夾取，就像把自助冰櫃轉到每個人面前，省下顧客走動的時間、增加輪轉率，也節省空間、降低租金、省下清洗人力。 焦點越單純 越有力量 定食8，兩百元單一價，就只提供八種定食，不但設備精簡，而且只要三個師傅，十二坪的廚房就縮到六坪大小。高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授吳師豪分析，「焦點越單純，越有力量。」 除了減少人力壓低成本，爭鮮更要增加每個人的彈性，能夠隨時補位。 爭鮮還執行交叉訓練計畫，內場廚房人員也要懂外場服務，店長也要能在尖峰時刻進廚房協助，每個員工十八般武藝樣樣通。過去為了用餐尖峰時間僱用兼職人員，現在彈性調配、支援，就省了這筆費用。 爭鮮預計今年包括中央廚房收入，營業額上看五十億，與王品今年營業額不相上下。強調精緻服務的王品人事成本佔一九％，爭鮮佔十七％，少二％一年就省下一億。 簡化，是爭鮮的經營哲學。透過制度，更將此觀念深化到每個員工的思考。爭鮮規定每個門市一年至少提五個簡化目標，成立陪審團判定每個提案的可行性。今年到現在，從八百多項提案中篩選出一百三十項，分配執行後，門市回覆只有其中六十九項可行。孫榮謙追問總經理，「為什麼其他六十一項不能做？」每週，從上到下每個員工都要填一份Do表，列上每個簡化提案預計完成日期，密切追蹤進度。 不斷淘汰的棒球隊 最近，孫榮謙下令檢視來往金額超過十萬元的廠商議價狀況，得到的回覆竟然是沒有議價過。「逼著他們寫下來，他們就會去做，」孫榮謙解釋強制Do表單的原因，「餐飲業沒有什麼高深學問，重點在執行力。」 爭鮮強調執行力，除了有制度，更有嚴明的賞罰。 爭鮮旗下有六位總經理，平均不到四十歲，多位總經理都曾因限期改善未達預期而被降職。職位起起伏伏在爭鮮一點也不值得大驚小怪，成立一年的定食8新品牌，就已經換了三任總經理。 喜歡看棒球的孫榮謙常常早起看洋基隊打球。「這次王建民受傷，你不要以為他有時間休息，」孫榮謙認為，「他要怕的是他很快就會被取代。」爭鮮員工就像不斷被替換的棒球隊員，在上場、坐冷板凳間輪替。爭鮮總經理室的牆上都貼著各種績效數字，所有的數字都公開，執行長會親自審定績效考核表打分數，「這樣就算降職，都心服口服。」 業務批發事業處總經理劉興莒，曾經自行研發日式套餐品牌Tanpopo，一年內開兩家店就讓公司虧損兩千萬。當時董事長陳津秋當著所有經理的面前，怒罵他四十分鐘，之後還把他叫到辦公室再罵二十分鐘，「他氣到青筋爆出來，大吼：『你如果不繼續做，就馬上給我滾！』」雖然受到嚴厲的斥責，但他仍表達願意留在公司，陳津秋便馬上高興地拉著他去見另一位總經理，交代要好好訓練劉興莒，「我才了解老闆像父母親一樣恨鐵不成鋼。」劉興莒走過低潮，「在爭鮮你要適應換下來的寂寞，撐過之後你會更有耐力。」 賞罰嚴明，恨鐵不成鋼 取代率那麼高，員工的心情不免如履薄冰。在爭鮮集團七年、三十三歲的定食8區經理一鳴年輕氣盛，「你要取代別人也很快，爭鮮不是一個蘿蔔一個坑，你想要停下腳步都沒有辦法。」 鍛鍊，可以訓練戰力，怕的是選錯戰場。爭鮮去年一下推出四個品牌，王品集團董事長戴勝益觀察，「在資源有限下，會發生排擠效應。」它鎖定低價市場，從另個角度看，也是掐住自己的脖子。爭鮮壽司總經理劉桂照回應，「你要掐住自己脖子，拼命降低成本，還是要掐住顧客的脖子漲價？」 「永遠要站在顧客的立場想，」孫榮謙巡視定食8門市時，一看到點心泡芙過小，他馬上轉身對身旁的特助說，「這樣不行，客人會覺得我們很沒誠意。」 八月，陳津秋正準備挑戰自我，攀爬合歡山武嶺。愛慢跑的他練就一身精幹的體型，就像他帶領的爭鮮，不斷精簡成本，以跑馬拉松的耐力，一步步朝餐飲龍頭邁進

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