豐田成功的七大思考習慣

geyachen

全球汽車業下一位霸主 美國車壟斷全球龍頭寶座的時代即將結束，豐田將成為新霸主。為何身為美國汽車業三巨頭之一的通用會節節敗退？豐田又用什麼樣的思考模式，讓自己邁向日本第一、世界第一？ 文�張漢宜 全球汽車業的版圖變化，今年引起市場極大的關注。因為，市場預測，豐田（Toyota）取代通用（ＧＭ）成為全球汽車業龍頭，就在二○○七年；這意謂，美國車壟斷全球汽車業龍頭寶座的時代面臨結束，日本車即將登基為新霸主。 總部位於日本名古屋的豐田，近年在北美市場表現銳不可當，去年七月首次超越福特，成為第二名。目前，通用市佔率二四％，豐田一六％，其後才是福特與克萊斯勒。 身為美國汽車業三大巨頭之一的通用，市佔率一度超過五○％。然而，勞力成本過高、消費者喜好改變、油價上漲、美國環保政策愈趨嚴格，種種內在因素與大環境的衝擊，把通用打得節節敗退。 《華爾街日報》報導，豐田汽車提出二○○七年生產預估報告，今年的目標是生產九百四十二萬輛車，比去年增加四％（約三十八萬輛），這個數字將超越通用去年的生產總數九百一十八萬輛。在銷售數字方面，更是明顯對比：通用去年的銷售量掉了八．七％，豐田今年預估成長五．五％。在北美以外的海外市場，豐田預計成長率更達八％，並將在中國、泰國、俄羅斯等新興消費力竄起的地區，拓展更大的市場。 通用方面，前年生產九百一十一萬輛，去年九百一十八萬輛，只增加七萬輛。比較起來，通用的野心確實有差。而且，通用二○○五年虧損高達十億美元，去年截至第三季為止已知虧損三億美元，市場分析師也不看好通用可以一次就做這麼大幅度的增產。 「思考慣性」的危險 去年，「通用將與日產、雷諾合併」的消息在市場上沸沸揚揚，後來宣告破局。其間一度傳出豐田有意合併通用，但豐田對《BusinessWeek》說，它根本沒興趣跟通用談合併。因為，豐田相信不必透過合併，也能靠自己登上第一。 日本中京大學教授日比野省三分析，豐田這樣的自信與成功，跟它長久以來獨特的策略思考方式有關。經過長期研究，他寫成《豐田的思考習慣》一書，從思維模式的角度徹底剖析豐田。 日比野省三表示，無論人或企業，都可能陷入「思考慣性」的泥淖。人們每天要做許多大大小小、有意識或無意識的決定，然而，這些原本經過思考判斷後才做的行動，如果變成「習慣動作」，就會潛藏逐漸僵化的危險。對上班族而言，生活就被簡化成「起床出門→工作→下班回家→睡覺→起床出門」的固定循環，覺得人生無趣、產生倦怠。 企業也是一樣。市場變化與企業經營，必須隨時因應時勢來應變。然而，企業如果沈溺在以往的成功經驗，迷信自己的成功法則可以所向無敵，或是決策過程陷入制式化，讓決策成為一種「慣性動作」，那麼，企業就已顯現敗象。 豐田的七個成功思維 《豐田的思考習慣》教企業如何向豐田取經成功，尤其是從思考習慣下手。因為，豐田的思考習慣最大的特色，不是傳統的「以不變應萬變」，而是「隨時讓自己的思考處於應變狀態」。日比野省三整理出的豐田七大思考習慣如下： 切勿老是依循前例 豐田創辦人豐田喜一郎的父親豐田佐吉，是日本知名發明家。他在東京博覽會看到展出國外織布機，仔細研究其中原理，回到名古屋之後，獨力研發木製人力織布機，後來更進一步研發自動織布機，並成立「豐田自動織布機製作所」。 豐田喜一郎雖然沒有繼承織布機的家庭事業，但他創辦豐田汽車，正是秉持著父親博覽勤學、求新求變的精神。他認為，以前的成功固然有參考價值，但更應隨著時代與市場變化，來做因應決策，並領悟三個原則： 1.重點不在結果，而在過程。如果企業只重成果，會讓員工為了達到數字的要求而不擇手段，最後受害的將包括員工與企業。其實，改革重點應在「產品生產的過程」，只要製程改善，成果自然隨之提升。 2.不要模仿別人。你應該從別人的例子，發現自己要的東西，而不是全盤複製。 3.以往的成功，是在當時的環境條件下所建立的。當後來環境變了，若你仍以為過去的成功模式一樣能奏效，就是失敗的開始。 回歸企業的本質 一般傳統產業為了跟上科技時代的腳步，往往一窩蜂導入ＣＲＭ（顧客關係管理）等ｅ化系統，卻未考慮自己的企業特質與條件是否適用，結果搞得員工人仰馬翻，付出龐大成本，卻未收到應有成效。 對此，豐田的思考是：任何決策的基礎，都必須回歸企業的本質。無論是決策會議上的討論、製造現場、銷售第一線，每次都至少要問五個「為什麼」，讓負責專案的主管與員工，都從窮究到極致的「為什麼」中，徹底了解工作的目的、做法、成效與改革方針。 讓「看不見」的問題具象化 工作執行之後，依據成果來做檢討，以追求下一次更進步，這是根據「看得見」的問題來做分析。 豐田的做法是：讓「看不見」的問題具象化。例如，豐田導入一項新製程，目標是三個小時內完成，但衡諸內部現狀，估計須花三個半小時才能完成。那麼，豐田就必須思考：如果把目標設定為兩小時五十五分內完成，需要哪些條件配合？目前做不到的原因是什麼？有什麼其他方法可以達到這個目標？在這樣的思考過程中，許多原本隱藏的問題就會一一湧現，企業不僅可藉此將這些看不見問題具象化，也能更加提高效能。 現場力的「五Ｓ運動」 豐田提出現場力的「五Ｓ運動」：整理（Seiri，讓現場變得有條理）、整頓（Seiton，將做事方法加以調整）、清掃（Seiso，將現場的廢物除去）、清潔（Seiketsu，讓現場會用到的器具變得光潔亮麗）、教育（Shitsuke，讓現場員工了解未來的願景與策略）。 這五項做法，看似類似，其實有不同的層次，可以由裡到外，徹底改善現場力。 擺脫「冷氣房策略」，領導人要親上第一線 企業領導人分析市場趨勢，不能只靠專家研究與統計數字，那樣只會做出「冷氣房策略」，導致在決策過程中脫節與失真。 豐田強調，企業領導人必須到現場（包括生產現場與銷售現場），親自觀察員工的工作過程與市場上顧客的反應，這樣，才能真正體會到企業經營過程有哪些需要改革之處，以及聽取顧客的意見與需求，來改進產品的研發與製程。 「人」是一切的根本 豐田注重「人」的價值。因為，公司要有員工才能成立，市場要有顧客才能存在。而員工與顧客，都是活生生的人，不能只是化約成冰冷的數字來分析。豐田評價員工的能力，分成幾個大方向： 1.課題創造力：在本分的工作上，能否發掘不一樣的創意與價值？或是向外延伸更長遠的規劃？ 2.執行能力：有了創新思考，是否有能力去把它執行出來，並有一定的成效？ 3.組織管理能力：為了達成課題的目標，在執行的過程中，是否有良好的自我管理能力？ 4.人才活用力：當自己的能力在達成目標方面有所不足，是否懂得運用人才資源，並且讓自己在這個過程中同步成長躍升？ 最大的敵人是「自己」 豐田前任董事長奧田碩上任時，向全公司訂立的目標就是：「打倒豐田！」他表示，豐田不只要改變過去，今後更要以全球的視野，把戰線拉到國際性的競爭舞台。 豐田雖然在日本市場已經位居龍頭，但它更把目標放在全球，後來，終於在二○○六年七月在美國市場首次超越福特，成為第二名。 新對手是韓國現代汽車 豐田絕不自滿於目前的成績，將自己當成自己最大的敵人。因為，在全球汽車市場上，通用與福特等大廠的成長力道都已呈現遲緩，豐田必須跟自己比，才能再創成長高峰，否則只會陷入自我滿足。 豐田跟通用的關係，其實並不是絕對的競爭者，而是像日本戰國時代的織田信長與德川家康一樣，是一種「既競爭又合作」的關係。 當時，織田信長據有愛知縣西部，德川家康則位居愛知縣以東與靜岡縣一帶。他們共同的強大對手，是盤據北方山梨縣、長野縣一帶的武田信玄。為了不讓彼此在拓展領土時遭到武田信玄的攻擊，織田信長與德川家康彼此協調合作，但同時又各自都有獨霸天下的野心，形成一種競合關係。 跟戰國時代的態勢類似，豐田與通用雖是競爭者，但在汽電混合動力車、燃料電池車方面，有許多共同研究與開發的合作。然而，通用坐擁市場龍頭的高傲，讓自己種下敗因。 二○○三年，通用決定獨立開發混合動力車的產品，而不再跟豐田合作。這一來，讓日產等競爭對手有機會向豐田引進相關技術，結果使得通用自己更加腹背受敵。 �p今，豐田的最大敵人已不是通用，而是韓國現代汽車。因為，通用的成長已趨緩，未來不太可能出現大幅躍升，豐田只要穩健經營、持續成長，假以時日必能超越。然而，在美國人愛亞洲車的趨勢下，日、韓車系成為銷售寵兒；豐田的最大對手，就是韓國現代汽車。 其實，現代汽車在八○年代後期就以小型車「Pony」進軍北美市場，但因出現生銹現象等品質問題而失敗。 現代汽車以這次慘敗為教訓，並將品質為上的日本車視為標竿，立下「超越日本車」的目標。 如今，現代汽車在勵精圖治下，果真達到這個目標。根據美國市場調查公司JD Power and Associates去年六月公布的新車品質調查報告，日本車雖然在前十名中佔了半數，但現代汽車卻首度超越豐田（第四），登上第三名。 現代汽車以往給人「便宜但品質稍差」的印象，如今終於一舉超越。 豐田的企業經營哲學，不僅成為日本第一，更成功站上世界舞台。如今，在即將邁向全球第一的關鍵時刻，面對同樣來自亞洲的現代汽車強勢競爭，豐田必須更加步步為營，以免大意失荊州。

coksand

不過我還是滿討厭我們這豐田的業務員的   一直強迫的方式買車    還裝熟    所以   服務的態度也狠重要