今天順道參觀哈雷機車博物舘，腦海中浮起--基業長青

蘇少儀

很少看到一個企業及其產品和國家的歷史，社會的脈動及時尚流行的潮流如此緊密地結合。讓這個企業從第一輛量產機車出廠迄今歷經107年仍翌立不墬
http://www.harley-davidson.com/content/h-d/en_US/home/museum.html
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http://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0000231.html
一九八七年，我擔任哈雷機車公司機車事業部門的總裁兼營運長。當時，挽救公司的艱鉅任務已經完成，七年來的危機並沒有讓我們倒下。但這不意味著前面就是康莊大道。事實上，我們面臨了令人膽卻的新挑戰，那就是維持業務成長。但到底該如何做呢？我個人認為答案很明顯，特別是當它涉及領導課題時。我們需要創造一個工作環境，讓「每個人」對公司的現在和未來負起責任。我知道，哈雷不會輕易嘗試這種方式，畢竟我們公司的危機都是靠明確的由上而下領導方式來處理的。事實上，許多公司轉敗為勝，也都是藉助此一模式。然而，時代已經改變了，我們做事情的方法也應跟著改變。我過去和現在都一直認為，員工才是組織唯一持久的競爭優勢所在。領導者當然應關切所有利害關係人（stakeholder）的利益，但領導者也應全力擁護員工，確定員工在公司居於最卓越的地位。即使你和我一樣，也被設定成和人共享權力，而非行使權力的企業領導者，而且即使你準備要成為聆聽者和團隊成員，有一件重要的事是大家必須了解的，那就是，由上指揮控制的模式是很難避免的。這是因為高層主管的工作背負著員工、同仁和外界的特定期望，如果要排除那些傳統的期望，建立一個大家分擔決策和責任的公司，員工就必須信任領導者，而領導者亦須自律。生存模式我在哈雷的職業生涯，可以回溯到一九八一年八月受聘擔任財務長的時候。兩個月之前，哈雷的十三名經理人利用融資併購（leveraged buyout）的方式，從當時哈雷的母公司AMF 手中買下哈雷。我很清楚，進哈雷等於是走入水深火熱之中。哈雷無疑是美國的表徵之一，但當時它在市場上還沒有創下任何功蹟，品質和可靠度方面的風評不佳，產品設計和開發也低於水準。此外，收支平衡點太高，市場佔有率當然就持續下滑。更糟糕的是，哈雷遇到全世界最強的競爭對手，那就是本田（Honda）與山葉（Yamaha）。無怪乎AMF 在一九八○年委託一家投資銀行出售哈雷機車事業，結果乏人問津。當組織面臨極大壓力，而且這股壓力大到一步下錯，滿盤皆輸時，就有必要採獨裁式領導。在獨裁式領導下，經理人即能夠快刀斬亂麻。渥恩‧比爾斯（Vaughn Beals）希望快一點見到效果，因此他傾向於採用獨裁式領導。事實上，比爾斯採行獨裁式領接下來的幾年，比爾斯和他的領導團隊（我也是其中一員）裁減了四成的人力，包括領月薪人員及領時薪人員。留下來的員工接受減薪百分之九，並且同意薪水凍結至少兩年。這些決策，連同其...

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蘇少儀

只有英明的企業主／經理人才有辦法帶領企業獲利及永續.................
這幾方面值得借鏡
品質和可靠度方面的風評不佳：品種，疫病控制，使用的原物料（飼料，添加劑，藥品...........）及停藥期
產品設計和開發也低於水準：種豬，架子豬，肉豬的市場需求
收支平衡點太高：銷貨價格，購入成本及固定開銷