Peter Drucker談如何制定人事政策

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Peter Drucker談
          如何制定人事政策
                  HK整理自On the Profession of management
以棒球術語來說，主管對人事決策的平均打擊率不超過3成33：只有三分之一是正確的；另外三分之一差強人意，其他則錯的離譜。     -Peter Drucker

人事決策的基本原則：
○如果你選派某人擔任某項工作，而他卻不能勝任該項工作，這
  就是你的過錯。你不能遷怒；也不必抱怨。
○        從羅馬時代迄今，『士兵有權要求有能力的指揮官來指揮』這句名
  言，就被大家所認同。
○高階主管每天所作的決策中，沒有任何決策比人事決策更影響深
  遠而難以迴避。

切勿指派新高階主管主辦重要專案(或新工作)，因為這樣將提高失敗的風險。應交給你已經熟知其行為和習慣，而且已經用實際工作表現贏得組織信任的人。至於新任高階主管，則應安排在組織中舊職位上，使其任務明確、也可以循既有程序獲得支援。
位於美國匹茲堡及芝加哥的兩個美國公司都聘請了兩位歐洲當地傑出人士分別主持新設的歐洲分公司。到任時受到所有的人的熱烈歡迎並都視他們為天才，但一年後兩人都捲舖蓋走路。證明人事決策徹底失敗。事實上，兩位人材均極有特長，但在不認識及不瞭解他們風格、習慣及文化生疏之環境下，才能卻無從發揮。

因材器使
通用汽車的總裁在遴選經理時不但考慮三位以上的候選人，還要反覆研究工作說明書。同一職位時的工作說明內容在每次改派人事時都會改寫，其中的用語不僅有很大差異，而且大有講究。根據接任人之長處，強調他在新職的重點工作。
美國馬歇爾將軍在任命某位師長之前，也針對該師長未來一年半內所執行的任務來選人：率兵打仗、整頓敗軍、訓練新兵完全是不同的事，需要不同領導特質的將軍。
如果遴選一名地區銷售經理，有經驗的主管首先要了解這項職位的主要任務為何。是否為招募和訓練？是否為開拓新市場？是否為打開新產品在市場上的名度？上述任務的內容完全不同，需要的人才也不一樣。而很少有人能充當全材。不同階段、不同戰略，需要不同特質及經驗的經理。
我們應清楚了解，即將被指派負責這項任務的人應優先處理哪些事？工作重點為何？我們關心的重點不在於「這些候選分別能做什麼事、不能做什麼事？」而是「每位候選人都各具長處，但該職位最需要什麼樣的長處？」例如：就技術能力而言，某人也許非常適合研發專業職位；但如果該職位最重要的任務是要建立研發團隊，他可能就不適合擔任該職位。有效率的主管絕不會一開始就睜大眼睛找候選人的弱點，避開弱點不能幫公司提昇績效，運用長處才可以。我們應看重候選人是否具備完成特定目標之能力，只要候選人有此能力，公司大可支援其不足之處。否則再多的支援也徒勞無功\。
在組閣時，羅斯福和杜魯門(Harry Truman)都強調：「別理會他們的缺點，先告訴我他們能做什麼。」他們能擁有強力內閣絕非偶然。

向候選人的工作夥伴徵詢意見
主管絕不能單憑個人的判斷下決定。應該多聽聽別人的看法，有經驗的企業主管則私下為之。

確保所任命的人選了解新職位的要求
所任命的人選到職三、四個月後，就應該專注於現任職位的要求，而不是上一個職位的要求。主管有責任確保擔任新職的屬下知道該怎麼做才能勝任新職位嗎？提醒他當初公司肯定他，並讓他獲得晉陞的種種能力，很可能都不再適用於他現在的工作了。主管自己未認清、也未協助新任命人選認清新職的要求，是造成組織內不當升遷的最大原因。新職位需要新的行為、新的工作重點，和不同的工作關係。此點往往遭人忽略。

高風險的決策
二次大戰時，設計不良的戰鬥機被喻為「寡婦製造者」，一份經常讓優秀人才鎩羽而歸的差事就是「寡婦製造者」，這種情況多半發生在公司急遽成長或快速變化時期。
如果某個工作連續讓兩位過去表現良好的人敗下陣來，就表示公司裡已經有「寡婦製造者」了。一旦發生這種現象，，公司無需要求人才仲介公司推薦什麼曠世奇才，反而應立即撤銷該職位。
採行適當的人事決策，是促使組織正常運作的最佳工具。公司的人事決策，反映出管理當局的能力、價值觀，以及該公司是否以嚴肅態度對待此一課題。無論主管如何想辦法遮掩(某些人至今仍很努力地設法遮掩)其人事決策，都將徒勞無功。人事決策及其對公司的影響是完全透明的。
與沒有把工作做好的經理人比起來，沒有用心制定人事決策的高層所冒風險更大。他們將失去外界對該組織的尊敬。