頂尖人才打造世界級企業的新績效制度──台積電

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頂尖人才打造世界級企業的新績效制度──台積電
◎為了配合公司成為世界級公司的目標
◎台積電為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望
◎並配合教育訓練制度，投入資源協助員工改善弱點
◎最後則依據客觀的績效評估來論功行賞
◎這套制度使績效管理和獎酬制度產生連動性，要發揮員工最大的潛能和生產力

全文：
「績效管理的重點是要讓公司員工的潛能、能力和生產力，做最大限度的發揮，充分達到人盡其才的目的。」台積電人力資源副總經理李瑞華一語道破該公司績效管理制度的精神所在。1998年10月開始，台積電的績效管理制度做了多方面的改變，希望藉此落實「把員工當做是公司最重要的資產」的理念，新的制度稱為績效管理與發展（Performance Management and Development，簡稱為PMD），李瑞華說﹕「過去台積電將績效管理制度的重點放在評估上，現在我們將重點改為發展，強調考核溝通」。
12月16日，所有廠處長級以上主管齊聚一堂，於台積電二廠4樓多功能教室，參加PMD主管工作營（Executive Workshop），董事長張忠謀於會中指出﹕「好像大家都把PMD的重點放在打考績上面，P M D的重點應該是培養人才（Development），這不但是部屬的Development，也是主管的Development。你評估部屬的成績，告訴他們優點和缺點，這個過程不但是在培養部屬，事實上也是對自己的培養，是自己在「培養人才」的能力的一個培養的機會，而培養人才是主管最大的責任之一。」
從台積電的這一波變革活動，我們看到他們對未來強烈的企圖心，而為了配合台積電成為世界級公司的目標，在執行面上，他們為每一個員工訂下超高標準的工作目標及期望，同時清楚地明瞭員工何處應該改革，並配合教育訓練制度，投入資源協助員工改善弱點﹔在獎酬制度上，則依據客觀的績效評估來論功行賞，以調整報酬及薪資，對於不同的工作表現，給予不同的報酬。使績效管理制度和獎酬制度產生連動性，對於有特殊表現的人，須於調薪及分紅中突顯出來，表現不好的人要明顯的比別人不好，不是平頭主義，做和不做一樣，讓跑慢的人得少一點，才能產生激勵，創造動機。

強迫分配考績，達到相對公平
這一波績效管理制度的調整，在台積電組織內部也引發了不少的討論，例如績效分布是否應該列出遵循的原則，績效評估是否應加強嚴格化，要不要進行評分等事項。李瑞華說﹕「目前國外有一股潮流是只做發展，不做評估，同時將員工和主管的討論列為機密。此外，為了推動PMD，我們也做了不少相關的企業標竿研究。」
其中最具爭議性的是強迫分配考績表現（Force Distribution），過去主管績效評估的分布只要有1 ％的不好即可，現在要有5％不好﹔過去只要有5 ％的特優即可，現在要有10％的特優。此一改變對主管而言，帶來不少壓力，因為不論打好打壞，都必須費勁向部屬或主管解釋理由。而在推動 PMD的過程中，台積電相當關注被列為需要輔導的5％比例的同仁。人們也許覺得台積電是一流的企業，員工應該也是最優秀的，為什麼一定找出需要輔導的部分同仁呢？台積電積效評比分佈的原則如下﹕
   傑出≦10％
   優良≦25％∼45％
   良妤≦50％∼70％
   需改進、不合格≧5％
李瑞華說﹕「這是沒有辦法中的辦法，可以避免甲主管把80％的員工評估為好，乙主管卻把80％的員工評定為不好的現象，或是有主管把所有的員工評得一樣好，這個辦法雖然無法達到絕對的公平，但至少可以達到相對的公平。」這同時也是台積電追求卓越表現的一種具體展現，因為台積電不但要和自已此，更要和世界級一流的企業相較高峰，找出需要接受輔導的員工，可以協助員工發展潛能，跟上其他員工的腳步，創造卓越的經營團隊。

與世界級企業比較
台積電同時也以數據化的指標，來評斷公司經營績效的好壞，他們以每人所產生的營收及淨利等生產力指標，來和InteI、IBM、HP、GE等世界級企業比較，李瑞華表示﹕「一家公司本身營業成績的好壞會受策略、市場、人力資源、競爭者等因素所影響，同時市場也有所謂的週期性波動，以及種種不可抗拒的因素，於進行評估比較時不能只考量單一因素，必須做整體性的考量。」如果指標績效開始走下坡時，台積電便可以針對數據進行因素分析，找出原因、對症下藥、自我加強，以持續不斷地加強全公司的競爭力。
此外，為了減少績效評估結果所可能產生的偏差，李瑞華認為有下而的影響因素值得留意﹕首先每個主管的習性不同，有些主管要求嚴格，員工較吃虧﹔有的主管則認為自己的員工確實比別人優秀，同時每個部門的狀況也不同，很難做到絕對的客觀，因此只能做到相對的客觀、相對的公平。他說﹕「人事的管理不可能達到絕對的客觀，最後還是需要主管的判斷，我們在制定PMD時，引進了員工自我評估，虛線主管的Joint Review，還有Cross Team Review，盡量把主管個人主觀的判斷降低。以前台積電的員工考績是由直屬主管來打，新的PMD引進了Joint Review，讓虛位主管或其他有關的主管（如專案負責人）參與評核，提供他們對員工表現所做的正式評估，使直屬主管由不同的層面獲得回饋﹔同時新制度也會請處長級主管主持cross Team Review，由各部門主管對各自部門員工的個人考績作報告，並讓其他主管參與意見，最後才由主管及他的上一級主管確定，這有助於加強客觀性，促進部門經理間的互相學習。

指正弱點，對事不對人
台積電同時也採行非正式的360度回饋，主管進行評估時可以跳過層級，徵詢其他人的意見，但是在處理上要非常有技巧，不能把不合理的回饋算進來，因為主管與部屬間自然會存在一種合作上的張力，有些意見難免會有失偏頗。對於部分主管不願意檢討他人缺失的現象，李瑞華指出﹕「此一問題不只存在於中國人，同樣也存在於老外當中，只是中國人較容易患這種毛病，重點是態度，評估員工的主管就像是一位好老師，一定要讓員工感受到我們是要幫助他的誠心，讓員工了解主管不是要打倒他，而是要協助他進行發展。」在指正別人的弱點時，首先要對事不對人，不能說﹕「某某你太差了！你太懶了！」以免造成員工自然的反對心態，有時可以改換另一種口氣﹕「不是你不好，可能是環境造成的。」其次要採行一系列的溝通方法，同時最好有具體的例子說明。而對考績不好的員工而言，並不是就沒有機會，台積電於制度設計上有輔導程序，只要員工願意和公司配合加強，並不需要產生不好的反應，當然還是會有處理不好的狀況產生，李瑞華估計台積電6，000多名員工中，約有10名員工因為不同意或不接受績效評估的結果而離職，他表示這個比率是可以接受的，推動PMD的投資還是值得的。

舉辦說明會，加強溝通
推動新的績效管理制度絕不能閉門造車，要詢問各部門的意見。新的績效管理制度推動後，截至目前為止，台積電總共舉辦了3場經理級溝通會議，參加人數105人﹔45場員工溝通會，參加人數2﹐227人。透過此事前的說明，可以讓員工了解到新制度的重點、考量點、為何不同、何處不同。
除此之外，台積電又舉辦了91個場次的培訓課程，其中21場針對經理級員工，70場針對一般員工（包含作業員）。經理級員工於培訓課程中可以學到新制度的精神、主管應盡的責任、表格如何填寫、如何和員工溝通其弱點、如何設定有意義的目標。一般員工所受的是訓練是Awareness Program，重點在讓員工了解制度的精神，強調員工個人的責任，讓員工認知到績效不是主管的責任，績效管理的第一個責任是員工自己，課程中員工甚至會學到如何和不好的主管進行良性的互動，以及建設性的溝通。
最後，李瑞華表示，台積電的企業文化是不斷的改進，因此制度的變化已經成為常態，但是改變並不是完全推翻舊有的做法，還是會維持一定的基本方向，原則上沒有改變，標準上沒有改變，改變的主要原因在於加強。今年5月，台積電將針對PMD推動的結果進行意見調查，並於6月做一次回顧，了解自己執行的成果如何，有哪些值得改善的地方。

台積電績效評核的5大原則
為了使PMD的執行能夠成功，台積電要求進行績效評核時必須遵守下列的原則：
1.參與合作
主管與部屬之間的合作關係是使員工績效表現及潛力極大化的基礎，員工有責任盡其所能，主管也有責任提供必要的工作指導及營造良好的工作環境，使每一個員工都能充分發揮才能。因而台積電對主管的績效評核不是只考慮其任務達成而已，也要考慮其人員帶領能力，這對每一位主管而言當然不容易，而當組織內部，有表現不適任的主管時，台積電會花功夫進行輔導，之後如果仍然表現不佳，同時造成員工士氣低落，公司才會以較嚴格的方式處理，將該主管調任非管理職？

2.個人的責任
主管與部屬都應該在履行工作義務時，自已承擔應負的責任。這個責任同時也意味著當其中的一方不能履行任務時，另一方有義務立即給予回饋意見及提供警訊。在PMD程序中，任何一項無法達成的工作目標，雙方都須負責，而不能履行義務的一方則得承擔主要的責任。

3.持續的互動及溝通
績效管理並不是一年一次的年度大戲，而是一年當中，主管與部屬間持續不斷、密切溝通的過程，這個過程從設定未來的工作目標開始，還包括了發展行動計畫，適時地對部屬的工作表現提供回饋及工作教導、提供部屬需要的資源及糾正部屬的行動等。而年終評核則是用來歸納討論全年度的績效表現，如果在年終評核時出現意外的結果或太大的歧見時﹐則代表雙方的互動及溝通不足。

過去，台積電每年進行一次評核，員工重視的是今年考幾分、排名第幾﹔現在則是定期review，原則上最少半年一次，不是一年做一次，於年底時才告訴員工你去年表現不好，主管要能隨時與員工進行溝通，共同檢討所訂下的目標是否依然有效？目標需不需要更改？並與員工溝通前6個月的大致表現，如果員工表現不好，主管會和員工研訂辦法，解決問題，如此還有6個月可以補救。台積電同時將績效評核面談分為兩次，第一次面談時不告訴受評者考績，溝通重點放在去年主要業績、明年的工作目標、學習和發展的討論上，面談時間約為45分鐘至1.5小時﹔第二次面談於完成評估最後階段進行，此時員工該年度的績效表現已確認，主管與部屬通常會針對年度考績進行10至15分鐘的溝通。

4.績效發展
在這個資訊爆炸的時代，進步緩慢就是落伍。自許為學習型組織的台積電相信，公司與每一個員工都必須保持不斷地學習與進步？他們必須很清楚自己的優勢與弱點，並且針對不足的地方，隨時運用最進步的科技及最新的知識來進行改善。同時，也得集中火力在工作中屬於最關鍵及對公司最有價值的部分。還個目標是為了使員工的潛力充分發揮，進而使公司能在競爭激烈的環境中贏得勝利。由於該公司所處的產業環境變化相當快速，如果不能隨時跟上產業變化的腳步，不到2、3個月就落伍了，同時台積電也是一家高成長的公司，因此特別重視員工的發展趨勢，希望員工的學習及發展的速度夠快，至少要和公司一樣快，最好是比公司發展的速度快。

5. 例外管理
在例外管理的實務上，台積電集中注意力在10％至20％「傑出」及「需改進」、「不合格」的員工上，而不是80％至90％表現「優秀」及「良好」的員工。台積電特別注意這些表現特別好或較差員工的發展計畫及薪資待遇。表現好的員工，台積電希望他們表現更好，同時也會好好照顧他們，因為表現傑出的員工如果離職，對公司而言損失很大，所以最需要公司投入資源，特別留意其發展﹔表現不好的員工，也必須投入資源給予協助及關心，不可任其自然發展到不可收拾的地步。